Наиболее успешные фирмы мира систематически пользуются услугами внешних консультантов по управлению персоналом. Внешний кадровый аудит, консультации, тренинги по сплочению команды, распределение функций, стратегия обучения и карьеры, формирование общей системы ценностей и помощь в подборе персонала - вот та мощная поддержка, которая позволяет Вам уверенно управлять человеческими ресурсами.

Об особой важности внешнего кадрового аудита говорит холодная статистика. Согласно данным фирмы АДЕЛИЯ (СПб), на 93% потерпевших крах предприятиях и организациях не было и намека на систему организационно-кадровой политики. Напряженность во внутренних отношениях, неоправдавшиеся ожидания и несогласованность постепенно наращивали заряд взрывчатки. Внешней среде лишь отводилась роль детонатора.

Решенные проблемы "человек на своем месте" и "команда есть согласование независимостей" с помощью кадрового аудита позволяют избежать значительных моральных и материальных издержек, поднять Ваш бизнес на принципиально новый уровень. Это важнейший способ движения Вашей организации от выживания к процветанию. Вы становитесь узнаваемым в мировом бизнесе. Инвестор вкладывает деньги не в идею, не в бизнес, а в команду.

Цели:

Результат этапа Кадровый аудит

Результатом данного этапа является отчет о кадровом потенциале, предоставляемый Клиенту в согласованном количестве экземпляров.

Примерное содержание отчета

Приведено содержание отчета, которое сохраняет данную основу и может меняться Консультантом в зависимости от задач, поставленных Клиентом, и от специфики и состояния организации.

Отчет состоит из разделов (в каждом разделе выдаются конкретные рекомендации руководителю):

Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?

Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.

Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока. Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране.

Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции
Капитал N2, 1998 НАДЯ КРЫЛОВ,США,Калифорния

Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?

Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.

Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить. Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.

Пора остановиться и провести "инвентаризацию" всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы? Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.

1. Есть ли у вас стратегия?

Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях. Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании. Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства? Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.

2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?

У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры. К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными. Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.

3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?

Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и "механических", к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая "осязаемая" деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером. Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.

4. Отмечаете ли вы эффективную работу?

Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей. Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела. Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.

5. Как вы относитесь к неудачам?

Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины. Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - "по-взрослому" - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками. У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.