Подбор персонала, кадровый центр, вакансии, работа

Сделать заказ

 

г. Новосибирск

8 (383) 363-33-21,363-18-20

м.т. 8-913-914-89-27

E-mail: ssa@superc.ru

Skype: www.superc.ru

z0Защита персональных данных

 

38Кадровый аудит

Вашему вниманию предлагается услуга, уверенно набирающая обороты среди предприятий и фирм страны.

Вы, как успешный руководитель, знаете цель - гавань Вашего бизнеса, уверены в правильно выбранном курсе Вашего бизнес-корабля. Вы ориентируетесь в своих ресурсах - материальных, финансовых, информационных, имеете сеть партнерской поддержки. Вы уверены, что хорошо знаете каждого члена Вашей управленческой команды.

Но для того, чтобы полностью и адекватно контролировать ситуацию, Вы время от времени измеряете ресурсы своей организации: приглашаете независимых оценщиков имущества, консультантов в области информации, аудиторов.

 

Наиболее успешные фирмы мира систематически пользуются услугами внешних консультантов по управлению персоналом. Внешний кадровый аудит, консультации, тренинги по сплочению команды, распределение функций, стратегия обучения и карьеры, формирование общей системы ценностей и помощь в подборе персонала - вот та мощная поддержка, которая позволяет Вам уверенно управлять человеческими ресурсами.

Об особой важности внешнего кадрового аудита говорит холодная статистика. Согласно данным фирмы АДЕЛИЯ (СПб), на 93% потерпевших крах предприятиях и организациях не было и намека на систему организационно-кадровой политики. Напряженность во внутренних отношениях, неоправдавшиеся ожидания и несогласованность постепенно наращивали заряд взрывчатки. Внешней среде лишь отводилась роль детонатора.

Решенные проблемы "человек на своем месте" и "команда есть согласование независимостей" с помощью кадрового аудита позволяют избежать значительных моральных и материальных издержек, поднять Ваш бизнес на принципиально новый уровень. Это важнейший способ движения Вашей организации от выживания к процветанию. Вы становитесь узнаваемым в мировом бизнесе. Инвестор вкладывает деньги не в идею, не в бизнес, а в команду.

Цели:

  1. Анализ функционального состояния организации (подразделения).
  2. Кадровое обеспечение функций. Проблемы и их взаимозависимости.
  3. Личностные ресурсы каждого сотрудника, парные и групповые ресурсы организации (подразделения).
  4. Постановка задач, решение которых внесет качественное изменение.

Результат этапа Кадровый аудит

Результатом данного этапа является отчет о кадровом потенциале, предоставляемый Клиенту в согласованном количестве экземпляров.

Примерное содержание отчета

Приведено содержание отчета, которое сохраняет данную основу и может меняться Консультантом в зависимости от задач, поставленных Клиентом, и от специфики и состояния организации.

Отчет состоит из разделов (в каждом разделе выдаются конкретные рекомендации руководителю):

  • Способы приема, обработки, хранения и передачи информации.
  • Интегральные характеристики управленческой команды.
  • Интертипные отношения между сотрудниками.
  • Модель социопсихологического климата в коллективе (микрогруппах) сотрудников.
  • Потенциальные целевые группы.
  • Анализ типологической уравновешенности коллектива. Сильные и слабые стороны организации (подразделения).
  • Функциональный анализ (обязанности, полномочия руководителей и сотрудников).
  • Коллективное восприятие обстановки в фирме. Ресурсы и возможности.
  • Пути к прогрессу в командной работе.
  • Общие выводы и рекомендации.
  • План работы Консультанта и Клиента на этапе "Планирование действий".

Приложение 1. Индивидуальные рекомендации и характеристики каждого члена коллектива.

  • Потенциальные возможности как исполнителя.
  • Потенциальные возможности как руководителя.
  • Как ставить задачу и мотивировать.
  • Роль в группе.

Приложение 2. Индивидуальные комментарии и персональные рекомендации по результатам собеседования.

  • общее состояние;
  • направленность психической структуры;
  • особенности интеллекта;
  • трудовые качества;
  • свойства характера;
  • поведение;
  • оценка своих жизненных условий и своей жизненной роли;
  • отношение к себе как к личности;
  • социально-психологические показатели;
  • профессиограмма (в порядке предпочтений).

Приложение 3. Экология общения (памятка руководителю по эффективному стилю общения с партнером на основе учета сильных и слабых сторон его личности). Ключевые слова и фразы.

В результате работы происходит раскачивание ситуации, выявление того, чего не хватает для достижения успеха, ревизия собственных ресурсов коллектива, личных и командных.

Кадровый аудит дает ответ на вопрос: "Что делать?"

С содержательной стороны кадровый аудит рассмотрен ниже.


А. Команда состоит из личностей.

В результате социально-психологического аудита Вы выявляете ресурсы каждого сотрудника или кандидата на вакансию как результат совместного творчества его с консультантом.

Рекомендации выделены в две группы:

  1. потенциальные ресурсы личности
    • потенциальные возможности как исполнителя,
    • потенциальные возможности как руководителя,
    • зоны закономерных проблем и рекомендации по их компенсации,
    • роль в коллективе (рабочей группе),
    • рекомендации по оптимизации деятельности - как ставить задачу, мотивировать и принимать результаты работы,
    • ключевые слова для быстрой выработки навыков эффективного взаимодействия.
  2. Ресурсы эффективного взаимодействия личности с окружающими
    • ощущение общего состояния
    • устойчивость к стрессовым ситуациям
    • характеристики интеллекта
    • стили работы
    • свойства характера
    • стили поведения
    • оценка своих жизненных условий и своей жизненной роли
    • отношение к себе как к личности
    • социально-психологические характеристики
    • умение работать в коллективе, предпочитаемое место в команде
    • отношение к обществу
    • профессиограмма (в порядке убывания приоритетов)

Работа ведется в режиме максимальной экономии времени членов коллектива. Временные затраты сотрудника: заполнение ответов на вопросы - 1,5 часа, собеседование с консультантом - 1,5 - 2 часа. Результаты и рекомендации, разработанные вместе с сотрудником, выдаются ему в руки, копия - руководителю организации-заказчика в форме главы - Приложения к отчету.

По желанию сотрудника он получает дополнительную семейную консультацию: решение проблем супругов, реализация потенциальных возможностей ребенка, его профориентация.


Б. Команда - это синергия личностей

Командный ресурс это принципиально новое качество, которое не складывается просто как набор качеств личностей, его составляющих. Основу команды составляет взаимодополняемость качеств сотрудников, единство целей и коллективных ценностей. Результат отладки командной работы - взаимоусиление.

В результате кадрового аудита Вы выявите:

  • различия между сотрудниками в способах приема, обработки, хранения и передачи информации,
  • закономерную, мало изменяемую часть межличностных отношений,
  • социопсихологический климат, социогравитограмму команды и рекомендации по оптимальным межличностным дистанциям,
  • типологическую уравновешенность коллектива, баланс по основным типологическим юнговским признакам,
  • баланс по комплексным признакам - темпераментам, способам движения к социальному прогрессу, социальным установкам, стимулам, способам аргументации,
  • соответствие группового ресурса сильных функций основным функциям организации,
  • коллективное восприятие обстановки в фирме,
  • рекомендации по обучению,
  • ресурсы и возможности

В. Команда - это распределенные обязанности

Аудит организационной структуры предполагает:

  • функциональный анализ деятельности управленческой команды,
  • анализ должностных обязанностей сотрудников и организации их рабочих мест,
  • анализ пакета документов, формализующих отношения между работодателем и работником.

Помощь в реализации рекомендаций

По желанию заказчика проводится эпизодическое или абонементное консультационное обслуживание, помощь в составлении и оформлении документов.


Семинары и тренинги - запуск командной работы.

Возможные темы:

  • я и мои партнеры,
  • разработка тактического (стратегического) плана развития фирмы,
  • разработка слогана фирмы,
  • тренинги искусства общения, переговоров, продаж,
  • 8 часов на поиск клиентов, на увеличение продаж.

Сверхзадача кадрового аудита

Это сплочение команды заказчика за счет повышения чувствительности сотрудников друг к другу и взаимоподдержки на функциональных контактах. В технике это называется "притирка", "подгонка по месту". В управлении - распределение функций, отладка горизонтального обмена информацией. Все члены команды освобождаются от работ низшего для себя уровня, повышается качество жизни на работе.

Помощь внешних консультантов при приеме на работу позволяет реализовать следствие теоремы Лофтуса: "Прием на работу - это победа опта над надеждой".

КАДРОВЫЙ ЭКСПРЕСС-АУДИТ

Основные материальные ресурсы поделены.

На очереди - конкуренция на поле ресурсов человеческих.

Выиграет тот, кто умело распорядится главным своим богатством - командой соратников, и привлечет к себе самых подходящих новых специалистов.

Цель работы:

  • Повышение жизнестойкости фирмы в сложных условиях.
  • Как сохранить самое ценное для Вас - ядро коллектива?
  • Как сплотить команду?
  • Как адаптировать сотрудников к работе в кризисных условиях?
  • Как трое работают за девятерых (целевые группы)?

Форма работы и отчетности: Индивидуальное собеседование, анализ и обработка результатов. Руководитель получает консультацию и отчет, состоящий из двух разделов:

  1. Ресурсы сотрудника.
    • потенциальные возможности как исполнителя и руководителя;
    • роль в коллективе (рабочей группе);
    • рекомендации по оптимизации деятельности - как ставить задачу, мотивировать и принимать результаты работы;
    • ключевые слова для быстрой отработки навыков взаимодействия и управления.
  2. Командный ресурс
    Основу команды составляет взаимодополняемость качеств сотрудников, единство целей и коллективных ценностей.
    • различи между сотрудниками в способах приема, обработки, хранения и передачи информации;
    • матрица межличностных отношений;
    • социопсихологический климат, рекомендации по оптимальным межличностным дистанциям;
    • уравновешенность коллектива, баланс по основным типологическим и по комплексным признакам;
    • соответствие группового ресурса сильных функций основным функциям, целям и задачам организации;
    • целевые группы для решения конкретных и экстренных задач.

Сверхзадача кадрового аудита: сплочение команды заказчика за счет повышения взаимного понимания сотрудников и руководителей, взаимной поддержки на функциональных контактах. Повышение качества жизни на работе.

Преимущество экспресс - аудита: минимум траты личного времени сотрудника, возможность быстро обследовать большое количество сотрудников, срок выполнения заказа 7-15 дней, оплата по льготному тарифу.

 

29Стратегическое планирование

Производство двигают не деньги, а отношения между людьми
Капитал N1, 1998 НАДЯ КРЫЛОВ,США,Калифорния

Мне нередко приходится слышать следующее высказывание, "Россия - это США в начале века или Чикаго 30-х гг . Чтобы выжить на рынке, нужно накапливать капитал, используя любые возможные средства, а о том, насколько они законны, не стоит волноваться - разберемся потом". Во первых, Россия не США, во-вторых, сейчас не 1935 г. Подобные суждения возникают из неправильного понимания того, что есть капитал в современной экономике. Сравнение России с США начала века является очень опасным и для людей, разделяющих это убеждение, и для страны в целом. Оно мешает России идти в ногу с современной экономикой и поэтому не дает ей шанса построить прочную базу, чтобы выбраться из экономической дыры, в которой страна до сих пор находится.

Капитал в современной экономике-это не только деньги. Дело в том что деньги -это больше не капитал. Деньги -это результат того, что у вас есть капитал. Капитал -это основа производства. В старые времена экономика была довольно проста: у вас был станок, вы делали на нем продукт, а потом продавали его. Современная экономика зависит от сложной сети отношений, построенных на добровольности и доверии. Двигателем производства являются отношения между людьми. Компании, менеджеры которых способны создать в коллективе правильную пропорцию качества и количества отношений, основанных на доверии и взаимоуважении (не приставляйте, пожалуйста, к головам сотрудников пистолет, в буквальном и переносном смысле, чтобы добиться от них улучшенных результатов), будут зарабатывать деньги Как гласит старая пословица: "За деньги любовь не купишь". Большинство современных менеджеров привыкли в основном обращать внимание на финансовые отчеты Но в финансовых отчетах нет ведущих показателей - тех шагов, которые вам необходимо сделать, чтобы получить такие отстающие показатели, какие вы хотите.

Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?

  1. Количество и качество клиентов.
  2. Продолжительность времени, в течение которого клиенты пользуются услугами компании.
  3. Квалификация сотрудников (в соответствии с требованиями рынка).
  4. Продолжительность времени, в течение которого лучшие сотрудники остаются работать в компании, и их производительность труда.
  5. Качество и количество инвесторов (если они есть у компании).
  6. Продолжительность времени, в течение которого инвесторы остаются преданными компании и не продают крупные пакеты ее акций.
  7. Количество и качество поставщиков/продавцов.
  8. Продолжительность времени, в течение которого поставщики и продавцы продолжают сотрудничать с компанией на выгодных ей условиях.
  9. Улучшение условии сотрудничества с поставщиками и продавцами.
  10. Качество работы компании -увеличение продуктивности всех процессов.
  11. Создание в компании таких процессов, которые бы отвечали требованиям рынка не только на сегодняшний момент, но и через 3 года.

Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.

Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока. Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране.

Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции
Капитал N2, 1998 НАДЯ КРЫЛОВ,США,Калифорния

Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?

Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.

Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить. Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.

Пора остановиться и провести "инвентаризацию" всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы? Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.

1. Есть ли у вас стратегия?

Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях. Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании. Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства? Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.

2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?

У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры. К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными. Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.

3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?

Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и "механических", к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая "осязаемая" деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером. Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.

4. Отмечаете ли вы эффективную работу?

Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей. Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела. Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.

5. Как вы относитесь к неудачам?

Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины. Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - "по-взрослому" - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками. У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.

 

Центр Суперкадры [контакты], [карта сайта], [english page], [RSS лента информации] предлагает новости кадрового рынка, качественный подбор персонала, обучение, консалтинг, вакансии для профессионалов, полезные материалы по вопросам трудоустройства, материалы по соционике для эффективного кадрового менеджмента.