Защита персональных данных
У каждого человека есть мотивация. На работе главное _ создать такую атмосферу, в которой люди будут иметь интерес к работе. Очень часто в компаниях практически не обращают внимание на взаимоотношения между работниками. Не достает грамотного общения руководства с подчиненными, работа и старание сотрудников часто остаются незамеченными, их практически не привлекают к вопросам управления компанией. А ведь это все очень важно для людей. В первую очередь для создания такой обстановки, которая бы оказывала стимулирующее воздействие на работу, необходимо прекратить предпринимать действия, которые наверняка могут принести такой эффект, когда люди теряют интерес к работе. Необходимо определить круг действий, имеющих мотивационный эффект, и предпринять их. Это нужно для установления баланса. Работодатели должны уметь находить оптимальный вариант, который позволит сочетать интересы и потребности компании и ее клиентов с интересами и потребностями сотрудников компании. Сделаешь это _ будешь процветать!
В недавнем номере журнала Wall Street Journal был опубликован опрос, в котором изучалась мотивация сотрудников различных компаний. Опрос проводился компанией Gallup, которая в ходе этого исследования опросила 1000 сотрудников. Эта публикация привлекла внимание многих. Результаты исследования показали, что 19% респондентов составляют категорию выраженно не мотивированных к работе сотрудниковТаким образом, 19% сотрудников констатируют свою незаинтересованность в работе, низкую степень удовлетворенности работой, и в целом они по разным причинам слабо мотивированы продуктивно работать на своем рабочем месте.
Слабо мотивированные сотрудники жалуются на то, что у них нет необходимых стимулов и инструментовдля выполнения своей работы, что они не знают, что от них хотят, что их начальники не прислушиваются к их суждениям и предложениям.
Анализируя результаты проведенных интервью и опираясь на свою собственную консалтинговую практику, Gallup заявляет, что подобные слабо мотивированные сотрудникиобходятся своим работодателям от 292 до 355 миллиардов долларов в год. Более того, Gallup пришел к заключению, что такие работники чаще прогуливают и проявляют меньше лояльности к своим работодателям.
Принимая все это во внимание, давайте посмотрим, где сегодня наиболее важно стимулировать и заинтересовывать работника.
Правила и условности
Хочешь быть полицейским надзирателем? Именно так и думают некоторые начальники в тех организациях, в которых превалирует мнение, что людям доверять нельзя. Вы встречали в компаниях брошюры, в которых на многих страницах перечисляются всякого рода правила. На странице 74 перечислены 57 потенциальных нарушений правил, за которые следует наказание. Нужен отпуск, чтобы съездить на похороны бабушки? У тебя есть три дня, чтобы отмотать туда-обратно 1000 километров. Есть вопросы? У нас есть ответы. Вообще-то, у нас есть правила, в которых есть вопрос почти на любой ответ.
Полномочия руководителей среднего звена? А что это? У нас есть такие сотрудники, которые, дай им волю, ничего хорошего не сделают. Нельзя доверять и руководителям среднего звена в том, что они будут относиться к сотрудникам справедливо и в соответствии с правилами. Вот Дмитрий из финансового отдела, так он слишком мягок и податлив. Тем, кто с ним работает, вечно все сходит с рук. Однако если ты работаешь с Ириной из отдела продаж, то можешь быть уверен в том, что каждое решение принимается в соответствии с написанным руководством.
Знакомо? Многие из нас слышали эти и другие объяснения, которые приводились для того, чтобы оправдать необходимость существования сотен различных формальных и неформальных правил и условностей, разработанных в организациях.
Рекомендации по созданию стимулирующей рабочей атмосферы
- Создай лишь минимальное количество правил, необходимых для юридической защиты твоей организации, и наведи порядок на рабочем месте.
- Опубликуй эти правила и требования и подробно ознакомь с ними всех сотрудников.
- С помощью и участием большого количества сотрудников определи систему ценностей компании и составь профессиональный кодекс поведения.
- Разработай рекомендации для руководителей среднего звена и научи их справедливо и адекватно применять некоторые правила.
- В случае нарушения установленных правил отдельными работниками проведи с ними профилактическую работу, а также составь план действий по постепенному улучшению поведения и производительности этих работников.
- Ясно дай понять своим сотрудникам, что от них ожидается на их рабочем месте или в их должности.
- Заручись ответной реакцией со стороны сотрудников по вопросу будущих правил, а также тех сфер, где эти правила необходимы. (Не нужно поступать так, как недавно сделали в одной компании: новые правила, касающиеся вопросов рабочего дня, прихода на работу и ухода с нее, были просто высланы по электронной почте и не доведены до сотрудников компании.)
- Если вы решаете придерживаться уже существующих правил и хотите, чтобы все работники им подчинялись, то не нужно устраивать на них засаду. Если не вы сами вводили эти правила в прошлом, то в таком случае встретьтесь с сотрудниками, объясните им эти правила, цель этих правил, почему они необходимы, почему эти правила не действовали раньше. Затем объявите всем, что со следующего после собрания дня каждый должен соблюдать эти правила и отвечать за их исполнение.
Вы удивитесь тому, насколько адекватно и лояльно сотрудники вашей компании воспримут законные правила и условности. Людям нравится работать там, где все четко организовано и где им понятно, что от них требуется. Люди стремятся работать там, где одни и те же правила распространяются на всех сотрудников без исключения. Если вам удается создать атмосферу справедливости и последовательности, то у людей нет причины протестовать и упрямствовать. Вы создаете место, где люди сосредоточены на производительной деятельности, где они думают о том, какой вклад они могут внести с компанию, а не занимаются всякого рода распространением слухов и не будоражат своих коллег. Так где бы вы хотели работать?
Мотивация на участие работников
В одной компании отдельным сотрудникам было предложено принять участие в выработке рекомендаций для одного проекта. Свои рекомендации они представили управляющему партнеру, который до этого сам сформировал этот комитет, предоставил общие направления и попросил их рекомендаций. Через месяц после того, как они передали свои рекомендации, они так и не получили никакого отзыва на проделанную ими работу. Они неоднократно обращались с просьбой дать им ответ, но ничего так и не узнали. У них было такое впечатление, будто их рекомендации провалились в черную дыру. Они разочаровались? Еще бы! Теперь у них нет никакого желания участвовать в каком-либо еще комитете. Раз обманули, два _ сколько можно?
Большинство людей хотят принимать участие в решениях, которые затрагивают их работу. А некоторые не хотят принимать на себя окончательную ответственность. Спросите почему. Может быть, людей в прошлом подвергали наказанию за принятые ими решения? Предоставляли ли руководители организации время, средства и информацию, необходимые для принятия правильных и хороших решений? Или люди принимали решения, которые затем отменялись их начальниками? Существует ли у вас в организации атмосфера участия? Пользуются ли уважением и признанием те сотрудники, которые принимают решения и предлагают идеи? Это все очень важные вопросы, если вы хотите иметь заинтересованных работников, активно участвующих в жизни организации.
Слишком часто можно встретить отрицательное отношение к термину участие работникаЛюди считают, что участие _ это нечто такое, что выходит за пределы их непосредственных обязанностей, за пределы настоящейработы. Для настоящего участия не нужны команды, специальные комитеты, почтовые ящики для различного рода предложений. На самом деле участие _ это такая атмосфера, где люди имеют возможность каждый день сами принимать решения, относящиеся к работе. Различные команды и комитеты позволяют принимать широкое участие всем сотрудникам, имеющим свои собственные идеи по поводу того, как организовать или изменить тот или иной процесс. Но они не обеспечивают полного участия всех сотрудников в жизни вашей организации.
- Выразите свою надежду на то, что люди будут принимать решения, которые улучшат их работу.
- Выделяйте героев и поощряйте тех сотрудников, которые принимают решения, способствующие улучшению их работы и повышению производительности.
- Сделайте так, чтобы определенные сотрудники знали и понимали миссию вашей компании, ее систему ценностей, цели и направление развития. Это необходимо для того, чтобы они могли проявлять участие в нужных направлениях.
- Никогда не отменяйте хорошо продуманное решение. Вы можете учить, советовать, предоставлять информацию исходя из уже принятого решения. Не подрывайте у работников веру в то, что вы действительно заинтересованы в их участии и поддерживаете их.
- Если вы начальник, и люди постоянно приходят к вам с просьбой разрешить или посоветовать что-либо по их работе, то задайте себе следующий вопрос. Что я делаю такого, что заставляет людей думать, что они должны постоянно обращаться ко мне по каждому поводу? Быть может, вы себя не совсем так ведете, и люди не могут понять ваших истинных намерений.
- Когда сотрудник обращается к вам, спросите его, а что он сам думает по поводу того, что нужно сделать в этой ситуации. Если он предлагает разумный ответ, то скажите ему, что его решение прекрасное и ему нет необходимости советоваться с вами в подобных ситуациях в будущем. Если вы можете помочь работнику найти более удачный ответ на проблему, то не нужно самому предлагать окончательный вариант решения, выступите лишь в роли консультанта. Вы должны укрепить его уверенность в себе, как в человеке, способном принимать решения. Вы также укрепляете его веру в то, что вы действительно доверяете его компетенции.
- Если вы видите, что работник предпринимает действия, которые могут создать проблему для клиентов, выступите как консультант. Задавайте такие вопросы, которые могут помочь сотруднику подобрать другой, более лучший подход. Не нужно доводить ситуацию до того, чтобы работник потерпел неудачу лишь для того, чтобы преподать ему урок
- Если вы не открыты для обратной связи, то остановитесь и спросите себя: Почему?Ведь обратная связь и участие других людей в принятии решения почти всегда способствуют нахождению более удачного варианта. И что более при этом важно, те люди, которые будут выполнять это решение, будут понимать, что они сами принимали участие в его выработке, и это отлично мотивирует людей, направляет их энергию в то русло, где она может быть использована для успеха вашей организации.
- Обратите внимание на то, как вы относитесь к сотрудникам. Надеемся, что вы понимаете, что большинство людей встают утром и приходят на работу не для того, чтобы создавать там проблемы. Многих ли вы знаете, кто хотел бы по окончании рабочего дня пойти домой с мыслью и чувством, что день не задался? Вряд ли. Если у вас есть проблемы на работе, задайте себе вопрос (его автор _ доктор Эдвардс Деминг): А что в самой системе помешало этому человеку успешно поработать?
Подобная атмосфера считается справедливой и в достаточной мере отвечающей требованиям корпоративной безопасности. В то же самое время, ваши наиболее смелые работники не чувствуют скованности в своих действиях и всячески стараются выделиться. Дайте им свободу. Уберите барьеры, мешающие людям проявлять активность и интерес. Последующие действия людей, интерес, который они будут проявлять к работе, приятно удивит и порадует вас! А что может быть еще лучше?
Центр Суперкадры [контакты], [карта сайта], [english page], [RSS лента информации] предлагает новости кадрового рынка, качественный подбор персонала, обучение, консалтинг, вакансии для профессионалов, полезные материалы по вопросам трудоустройства, материалы по соционике для эффективного кадрового менеджмента.
